|
By Ian Marriott
早上好！但是我感觉好像已经到下午的环节了。非常高兴再次看到众多人来到我们的会议，我们发现很多人都要关注到为什么离岸的交易会失败，所以我们这个演讲不单只是涉及到一些灾难性的事件，而且我们还要讲到一些成功的案例，我们要在头脑当中有一种图片，能囊括不同失败的元素，也许这些因素在其他的组织机构当中确实能够带来另外的结果--成功，因此我们要看一下这个组织节约成本、生产力提高以及其他评估的因素。
我们想总结一下昨天的信息，首先我们谈到全球外包和全球交付的情况，事实上，全球外包是一个非常坚实的交付模式，很多组织机构都已经从全球的交付当中获得很多价值，因此，他们都用全球交付将服务递交给不同地方的客户，因此，我们看到这些公司正将自己的区域局限性扩展开来，通过离岸的服务达到这种拓展性。这种服务的速度非常好，只是我们的组织机构要了解到，他们在进行离岸外包的的时候速度是否太快而没有做好足够的准备，而且我们还看到，这样广泛的发展是因为这样的离岸能够给机构和公司提供很多成功的机会，很多组织尽管他们已经进入到第二代和第三代的外包交易，可是他们发现他们正在不断重复过去的错误，直到这些交易依然还在进行。尽管公司可以从中获取到很多经验，可是当他们加入到下一轮的外包交易当中，他们还是在重复这些错误，所以我们看到你们持续性的改善是非常重要的。事实上有太多的组织公司，他们还没有做好准备来进行全面的外包服务，因为他们直到签署了合同才确实获取到真实的经验，因此，我们必须要有一个准备充足的环境。
首先讲一下我的领域当中的主要话题。为什么这些离岸的交易会失败？接着我将会涉及到一些组织的机构模式，大家可以使用一下这种模式，比方说关系的技术和技巧。接着，我讲会讲一下一些工具和一些技术是怎样监控我们的业绩以及监控满意度的。
首先我们看一下这个列表，我已经选择了六个因素，很多组织公司，他们发现这些因素是具有实际意义的，我将会首先囊括讲一下，然后再逐步细讲，也许这是你们每天面临的问题。第一个是我们通常会看到的，我们只关注到节约成本，我可以换一个另外的说法，很多组织或者公司，包括我在这几天所交流过的公司，他们主要是来评估自己公司的所在地，正在考虑进行离岸的公司，比方想移向中国。他说我们每小时在这些国家的成本只是25美元，但是我在我的国家当中一个小时运营成本就会有150美元等等，所以他们说这样子就可以给我们大大降低成本，我跟他说的确如此，通过离岸、转移可以降低成本，可同时也有很多工作会涉及，你还要聆听卖方组织机构过去的经验，你们要了解成本节约的实际是什么，什么东西能够帮助到这种成本节约。我在演讲中也会指出潜在的成本，这种成本是非常普通的，可是我们在计划的时候却没有考虑进去，所以隐形成本是非常重要的。
另外一个环节是经常出现的失败元素，就是生产力的流失，有些人想通过离岸外包获取到更多的生产力，但是我们看到，通过一些例子，有些离岸却能够使生产力消失。很多的元素是因为应用的活动并没有达到我们的满意度，比方说你所选择的外包服务提供商只是CIMI1、CIMI2，但是有很多工作我们可以做，比方说怎么样通过内部的努力使这些外包提高效率，但是我想问一下在座各位，目前有没有跟你们的内部人员说过你们的应用发展情况，并且你们有没有了解到内部的技术人员有没有这样的功能，有没有把这些意见记录下来，有没有想过，你们如果把服务或技能外包给第三方，你们有没有足够能力建立监控，有没有能力能够将SP和你们内部的技能连接起来，而这些是非常重要的因素，因为这样会导致人力资源的问题，因为所有的人力、劳动力都能够影响到你们离岸交易的成败，而这些也是我们目前最明显的问题。
比方说在印度有一些业界领导者，他们会面临每年10-15％的人力流动，可是在一些小的公司，这些人力的流失大概在20-25％左右。可是如果你面临这种离岸外包，人力的流失率大概在60％左右，也许会给我们带来很多损失，比方说质量的保证，以及人力保证、产品质量保证，怎么样在如何大流动量的情况下还能保证到质量一致性呢？
对组织机构来说是你们的考虑，当你们进行外包的时候要考虑到这些公司也会有人员离开他们公司。我们看到这种离职率会对我们的成败造成影响，如果我们看到一些其他的不确定因素，也同样会导致生产力的下降，比方说自己员工的经验度，还有卖家的离职率也会导致。大家想一想卖家离职率非常高，你们要谨慎他们雇佣的员工是否有这种高技能，因此你们要了解他们新雇佣的人是否在你们的团队工作，是否保持一致性的质量。
我们想到不单是卖家离职率的问题，还有在合作的时候合同的签署，在离岸外包的时候必须邀请所有参与方给出承诺，我们可以假象一个实验，通过Pailure看是否可行，而且我们也可再从整个Pailure项目中获取经验，在开始的时候可以通过承诺、努力做出一些实验。可是我们看到，内部准备不足也会导致很多的失败，因为很多组织机构都承认他们在开始外包的时候并没有准备好，也就是说他们还没有完全确认离岸是非常长期的、有利的模式，因此，他们只是单纯从行动出发而不是从决策层出发。而且管理的技能要改善，还有新的人，比方说怎么监控流程的人也必须建立起来。
我之前已经谈论到交流，如果是无效的交流，那么你的交流可能对离岸外包造成严重的影响。我们看到交流也是跟信息一致性相关的，因为误导的信息将会给人带来很多困扰，不单是内部，而且跟外部卖家进行沟通的时候你们必须让他们了解你们传递的信息是什么，也许你们之间存在一些文化的差异、冲突，你们使用的语言也许不能被自己的员工所了解，甚至也不能被外部的服务提供商了解，有可能造成误解，甚至有可能造成完全截然不同的效果，我们指的是这些人了解你们所说的语言是英文，可是并不代表他们能了解你们语言下面的含义，所以要确保你们向第三方传递信息的时候有足够的信心，能够让他们了解你们事实的意义。
接着我们会有时间讲一下外部的沟通，可是在讲外部沟通之前讲一下怎么样降低风险，这也是在离岸外包当中要关心的因素。比方说我们的风险环境是我们所需要知道的，也许这也是我们第一次面临的风险，我们看看内部短期的风险，在日常运营当中，在交易当中，进而转移到离岸当中所面临的风险，因为这些主要的风险可能就是在离岸外包当中突出出来，可能对你们的业务有影响。我们所讲的是如果大家运用的是以项目为基础的方法，这个项目也许是12年，但离岸的交易是长期的，也许是2、3年，不单要关注短期的风险，而且要关注不同区域中有可能面临的风险。昨天我们讲到有越来越多的人用近岸的方法而不是用离岸，所以我们在近岸的时候也必须做好计划，这样的风险管理需要一个专门的队伍或者专门的人在你们的机构里面监控全球交付模式的风险，确保这些业务流程能够得以实现。
接下来我们详细看一下这些风险，我们看到首先是成本，也就是说不合理的成本节约，造成这种不可能实现的成本节约主要是由于他们仅仅只是计算了人们的工资，而且同时这些公司不能很好的承诺来保证整个业务的环境，不能保证业务的正常运转，所以也会影响它的成本。如果业务流程不够完善，它的利润水平和成本水平都会受到影响，所以，我们必须要确定，了解公司整个一年的成本节约目标是什么，必须把它设计在一个比较合理的范围之内。同时，随着时间的推移，我们将会不断提高自身的管理、自身的技术，供应商也是如此。从而，我们在提升的过程中才能减少成本，这些可以帮助潜在的成本达到节约。
我们必须要有一个长期的项目策略，我们看一下这些隐性成本，比如你去到一个新的地区，你将会对当地的法律法规做出花费。也就是说你去到一个新的地方做离岸外包的业务，你必须打通一些关系，要有一些成本。同时，在离岸外包业务当中也许有的时候人们的薪金会有一些涨幅，这个涨幅也许达到15％，一会儿我会给大家讲一下印度的例子。
虽然有的时候大家认为涨幅是不太可能的，但有时候确实是这样，你必须了解这些隐性成本对总成本带来的影响有多大。在离岸外包业务当中，IP的安全成本也是非常高的，尤其我们必须要保护自己的产品，以防止被别人盗版。同时，我们在离岸外包的时候与其他公司打交道时所花费的成本也会比较高，比如说你要做电话会议或者是投资的通讯会议的时候，这些都隐性的成本，你是看不到的。同时，在基础建设当中也有一些隐性的成本，会有一些附加的成本，是因为要对管理的风险进行控制，所以有的时候会增加这些成本。也许有的时候你认为良好的管理可以减轻这些风险，但实际上却没有。
刚才说过了产量，产量会受到各个方面的影响，也会造成一些额外的成本。同时，很明显的一点，在一个项目刚开始的时候，人员的流动非常大，离职率非常高。有一些公司并没有注意到员工外派或者出差的费用，因为如果进行离岸外包，有很多员工需要进行海外的出差，所以一些公司并没有注意到这方面的成本在增加。所以，有的时候他们发现在做离岸外包的时候，他们对供应商的服务并不是特别的满意，所以他们将会向供应商的方面指派一个小组。这些员工在海外的花费当中，无形之间加重了成本的负担，这将会比内包的模式花费更多。如果你想要和供应商一起合作，同时也会对员工进行培训，这又是一笔无形的花费，同时你还要对这些员工进行文化的培训，因为如果你想派他出差，必须了解供应商那边的文化，这方面都是隐性的成本。
我们现在看到的这个幻灯片是不要期待有短期的回报。我们知道，从开始到最终这个阶段有一个转型期，所以利润并不是立竿见影就可以看到的，首先，你必须在开始的阶段把所有存在的问题、出现的问题列出来，然后把所有的隐性成本都弄清楚，必须对其进行风险规避，对这些风险进行很好的评估，然后，在第二个阶段便是稳定的，在第二个阶段他们将会明白潜在的成本减少了风险，并且建立良好的运行模式，因为那时候才能进入第三个优化阶段，因为那时候人员比较少、工作效率高。同样，供应商也会与你有良好的互动，互相建立信任，这时候他们将会严格按照合同执行，这样才能保证离岸外包业务不会遭受损害。在这种优化的环境下，双方沟通很好，业务稳定。在前几年，供应商将会非常感激你为他做出的贡献，他们将会全心全力为你进行业务的操作。我们知道业务不仅仅是注重成本和成本减少，同时我们还要注重业务长远的发展，注重增加业务。所以，我们必须把眼光放长远一点才可以进行更好的业务。
我们看第二个产量减少的原因。流程的差异刚才我已经谈了；第二点，也就是人员的流动性，我这里想说，内部的人力资源管理是非常重要的，我们一定要注意这些人员流动的问题。有的时候你会发现，供应商的人员流动将会影响到他们对业务的操作，所以，一般除了注意员工，还要注重在各个地区的主管和经理，他们是否对员工有明确的指示、进行良好的管理，他们是否能够对自己的工作负责，确保进行离岸外包业务的时候大家都作好了准备。所以，你必须在开始一项业务的时候确定找到合适的人选管理适合的业务。同时，项目的详细规范也是非常重要的。有时候在进行项目的时候对项目并没有详细的规范，也不知道具体应该怎样进行。同时，我们必须要开发一个解决方案，这个解决方案可以解决双方的问题，如果你把第三方带入你的业务流程当中，也许你的规范就不再适用了，因为各个方面都有自己的经验，他们对项目都有不同的看法，所以，我们必须有一个全面的项目规范可以适用于三方，这样才可以帮助我们的供应商开发出更有效的业务操作流程。同时，让你的工作伙伴与你一起工作，减少工作的风险。这样，你们才可以一起进行所有的业务。
我刚才说过项目技术规范是非常重要的，所以我们必须确保这些是良好记录在案的，如果刚开始没有养成习惯，以后不可能进行规范记录。如果持续保持这些规范记录，对你的业务决定有帮助。同时我们还要制定详细职位与角色的架构，就是让大家都明白要各行其职，要把它放在一个离岸业务的环境下看，因为在这个业务环境下，他们面临的挑战非常多。有的时候你必须确保外包供应商尽可能帮助你们完成这些业务，所以我们必须找出适当的人选与他们做出沟通，这些规范是非常重要的。所以，你必须确定这些业务的流程规范以及验收的规范，都是非常重要的。在项目开始的时候与供应商进行良好的沟通便可以解决，我们不需要在合同签署以后才发现这些问题。
我们说缺少承诺，主要是没有一些行政，也就是高层的支持，他们不愿意改变整个业务的环境和管理，同时，也不想改变这些管理的性质，所以，这种情况下，如果你改变了业务的类型，比如做了离岸外包的业务，那对你的业务发展绝对是不利的。高层的不支持已经损害很多外包业务的进行，如果我们有相应的高层支持和参与，这些离岸外包业务将会有非常好的后台支持。有很多公司觉得有很好的管理环境，可以帮助离岸外包业务的发展，这是非常对的。
公司的治理和管理将会很大程度上，帮助这些离岸外包业务工作人员的工作，再看一下缺少这些专业技术知识和准备，可以把它分成两个部分，一个是IT流程的成熟度，你的外包业务和内包业务的标准有什么不同，你为什么要进行外包，如果在国内，为什么这些业务不适合在国内，必须要外包呢？如果你想要进行离岸业务的时候，你必须注重这些业务的性质，公司同时还要注重投资组合的管理来确保这些内包和外包良好的结合，带来最好的投资收益。
有的时候，我们必须想，外包业务必须与近岸结合，有的时候才可以帮助你获得最大的利润，而且你要注重业务的时间还有各个业务流程之间的配合。所以，在你进行业务流程外包的时候，你必须确保每一样东西都是准备好的。像这些业务决定将会对你的业务成功与否有很大的影响，刚才我也说过了，这些后台的支持，像这些高层的支持是非常关键的，他们将会授权给各个业务单位的经理，让他们有更大的动力去推动这些离岸业务的发展，这样才能保证这些离岸业务不会失败。我们在一个产品或一个项目的周期当中，我们将会在初期的时候重视一些问题，以保证后期顺利的发展。如果我们前期做了非常好的准备，也可以说服所有人进行离岸业务，让他们知道这些业务是有利可图的。而且我们知道，在公司里面，这些业务的批准都是非常复杂的过程，人们不喜欢改来改去，昨天我也提到，这些收购经常发生，因为这些传统的供应商将会被第二代新的供应商收购，所以你必须要考虑一下你的公司是要选传统性的还是选第二代的供应商。你是要与他合作还是怎么样合作？以什么方式、在哪些方面合作？有些公司对于风险的评估不是太擅长，他们在走入离岸外包业务的时候并没有想清楚所面临的风险是什么，所以我们必须注意这些公司一定要对风险有良好的认识，能够及时改变自己来顺从大势的发展。
同时，有些公司将会从其他的咨询方得到，你必须找到怎样的供应商，他们怎样给你们提供最好的服务，而且有的时候还要看一下文化差异性，因为公司有的时候如果把业务离岸外包，他们发现跟供应商文化冲突非常明显，所以有的时候在沟通或者各个方面，都会有问题。也许有的时候做近岸业务没有问题，但如果你与世界另一端的国家进行业务联系的时候，必须要考虑文化差异的问题，所以文化的训练也是非常重要的。
在沟通的方面，这里说业务范围的沟通非常复杂，因为不是及时的沟通，这个沟通分为外部沟通和内部沟通，良好的沟通能够帮助你清除这些业务发展上的障碍，这是你要清楚意识到的，因为有时候内部沟通也会出现障碍，这在一定程度上会影响你的离岸外包业务。所以，你将会在自己的公司当中建立非常好的沟通机制，进行良好的宣传，向大家示范你们良好的沟通可以为公司带来长期或者短期的收益是怎样的。
同时，有效沟通也可以提高我们离职率的改善。现在我们要看到，你们确实能够量身度量你们的文化培训，因为你们所说的方式以及沟通的方式跟其他的国家或者其他地区的方式不一样，因此，传递的信息也是不同的。接着，我们来讲一下风险管理，风险管理是所有机构都要处理的，也就是说我们今天所讲的有不同的风险，在离岸业务当中的风险主要有三种，这三种包括地理风险、经济风险，比方说恐怖主义、战争风险，还有你们国家反正力量的风险，这些是你们不能够控制的，可是你们可以进行一些减轻的手段来降低这些风险，能够评估这些风险。
另外的风险是我们日常运营当中的风险，比方说交易当中的风险，我们的知识转移、技术转移，因为这些都可以帮助你们建立一个良好的机制，能够减低这方面日常运营的风险。可是当我们跟一些特别小的卖家进行沟通的时候，你们对他们并不是非常了解，而这些小的卖家他们的公司非常小，他们也许从现在开始到接下来的三年当中并不会有任何的业务，或者说这样的小公司会被其他的大公司进行收购，所以我们也必须把这些风险考虑进去。我们要看一下风险有可能发生的机率以及风险发生之后所带来的影响，还有什么样的风险是最不可能发生的。但如果发生，灾难将会很大，因为有些运营风险是经常可能发生的，但是所造成的影响不会太多，所以必须看不同的风险级别，而且怎么样能够运用不同的方式降低风险带来的灾难。
我们看到其中一个风险就是知识产权的保护，我不会花太多的时间讲，可是我们要讲一下大的情况。首先谈一下组织机构，组织机构怎样结合起来解决不同层次的风险，在高层来说，我们要讲到的是需要合作态度的执行，人员的支持、我们需要一个委员会来完成我们的项目，同时，还有一个是跟CIO和离岸的管制委员会相结合的机制，也就是说现在这种联合的机制还不是太多，可是我们还要看一下联合之后你们合适的管制方法是什么呢？也就是你们的CIO是否可以跟离岸的项目委员会进行沟通，能够涉及、和他们进行交涉。比方说人力资源关键的环节，还有再培训的环节以及沟通的环节等等。同时我们看到内部的集团有自己业务部门的头脑，因此我们必须设立一个持续性管理方式，而且这些管理方式、业务领袖主要针对离岸外包，而且我们在日常运营当中必须保证这项监督工作在不断进行，因此不但是CIO的工作，而且是应用管理人的工作，而且这是一项持续沟通的工作，在不同的层次有不同的人涉及到每天的工作，比方说卖家要检验技术层面的问题，而且我们还要看一下举证的情况，看业务流程是否能符合客户的要求。因此，必须各个层面合作在一起，当然，这个合作不单指买家，而且要从卖家出发，因此要有内部管制的组织机构，一个能够进行沟通的联络点。因此能够确保买家内部的联络点不断收到客户的反馈。而且我们看到，在每一项角色，如果说在客户的组织工作当中有这样的角色，向对应在卖家也应该有人做出反馈和联络，因此，这种人也可以在岸进行联络，也可以离岸进行联络。
有些团队可以在离岸进行，但是他们也可以通过在岸的访问拜访自己的买家，帮助建立起卖家的管理机制、管理方法以及沟通的机制。当然，这是非常复杂的关系，可是却能够实实在在推动我们之间的利益。
接着看一下在岸的现场，要确保他们有相对应的角色来回应你们的问题，不单是连接的两方，而且要有高层，比方说有管理层在日常运营当中进行沟通，而且还有国际的离岸业务项目经理以及对方要有高级的离岸相关部门的管理人员。接着我们看一下汇报的机制，这是必需的，无论对于买家还是卖家都是如此，要确保所有事情都能被记录下来，这样的事情必须合作在一起，而并不只是在功能层面进行评估和报告，我们要看一下，如果国内有一些业务带来冲击，我们就要讲到昨天所说的成功元素，那就是你们的成长、你们的发展速度以及你们业务的敏捷，这相当于你们报告的快速，如果报告机制越有效，就越能够对这三种成功因素带来刺激。可是我们还要看一下一些重要的事件，你们必须要保证在两个团队之间，在现场当中能够有经常性的会议针对某一个重大的事件，在重大事件当中还要保证一个基准的设置，比方说你们的时间，你们达成这项交易的时间，所以涉及到这个项目的人员都要有一些参数、指标能够进行衡量，也就是说每个人都能够对基准达成协议，因此，你们可以用基准来进行成功的衡量。可是，如果当你们的合同已经开始生效，那么这些卖家就会说，你们在刚开始签订合同的时候并没有提供给我们可以参考的参数或基准，这样就很难互相沟通，因此，我们在进行交易的时候要雇佣第三方，第三方的角色是沟通买和卖。
接着说一下关键战略，第一是你们的资源，你们的普及率，良好的战略必须有发现问题、汇报问题、跟踪问题的能力，而且我们要看一下你们的时间表，你们的时间表必须囊括进一些假期的因素，比方海外假期是否了解，这也要纳入时间表当中。比方说国家的假期和海外假期不一样，这要注意了。而且我们还要确保在离岸的地方有人能够在假期的时候跟你们保持联络，或者说你们在国外有假期的时候能够保持联络，能够确保有些人随时接手工作，因此，你们必须要在这些重大事件之前做好计划。而且，你们是否要将传统的业务外包出去，还是要将非传统的业务外包出去，因此我们要确保你们进行良好的分析，因为如果良好的分析不奏效，将会对你们的业务带来灾难性的影响。
我们给大家做一下建议，我们除了考虑这些资源之外，我们还要把这些资源因素考虑到整个项目当中，而且我们必须要有良好的管制能力，符合你们公司的文化、符合卖方的文化。接着我们要把所有观察到的成本都涉入进去，包括我们刚才所说的隐性成本，接着我们要认知到不同的文化，这种不同的文化对于你们来说也许是优势，也许是挑战，因此我们看到你们怎么样获取到信息，也许这些信息是你们第一次收到的，所以对大家来说是非常重要的。另外，要确保外包的工作是非常仔细、有计划的，通过非常认真筛选。最后，我们要了解正式的沟通计划是非常重要的，必须在整个流程开始之前就去做，这样必须要完全全面，囊括整个流程，考虑内部和外部的沟通，因为缺乏沟通或沟通不良，那样会造成巨大的影响。
非常感谢诸位的聆听，希望你们能够继续跟我们在一起，谢谢 | 
