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早上好！欢迎大家继续逗留在我们的会议室里，今天我们大家再次回到GARTNER研究结果，我们昨天讨论的外包战略以及我们投入的努力进行分析等等，我们把这所有的因素决定在一起，就可以做出我们的行动计划，做出决定，哪个服务提供商将会成为你们的伙伴，能够帮助你们传递你们所需要的IT服务。
现在我们讲一下这样的方法为什么是非常重要的。第一个，你总是要经常问一下，你是否了解你们自己的要求以及你们长期的外包和内包的关系，而且要看一下你们是否知道工作到底做得怎么样，你们要知道你们自己外包的服务内容是不是太多，你们内部的人员是否因为这样而受到影响，进行了一些人力的外流，或者是说我们是否能够通过外包获取到优势进入到市场，而且我们还要问一下自己是否了解市场，是否了解外包服务提供商承诺所提供的服务标准，而这些都是我们客户要问自己的，无论是自己在内部询问其是在外部跟ESP进行询问，都是必要的元素，而且对于这些问题的回答都是基本的要素，能够帮助我们更好的评估外部服务提供商的服务标准，有时候还可以让我们看一下他们所阐述的工作方法或者工作的理念是否能够适时，在工作当中实施到位。
Frances Karamouzis
事实上，如果外部服务商想要扩大他们的服务范围，或者要求增加服务的价钱，这就是你们进行分析的很好的因素，因为你们要对自己定价的情况非常了解，也许价格会随着时间不断变动。在早期的时候，外包服务主要受到外包服务商早期独占的地位所决定的，因此他们会给买家20-30％的折扣，希望获取到交易，可是我们发现交易一旦达成，在执行交易的过程当中卖方也许想通过各种各样的方式来提升价钱，因为这是提高服务质量必需的成本，所以在整个交易过程中，买方和卖方会不断进行商议评断，如果出现这样的行为，你不是孤单的，因为很多人在做同样的事情。
GARTNER发现很多客户在进行评估和筛选的时候，评估比筛选的时间要多花30％，而这些却是颠倒的做法，因为尽管你们通过这种30％更多的努力能够获取到很好的价值，可是这种结果只有50％的可能性。因此你们在不断累积你们自己的问题才进行评估，你们直到问题出现、直到问题累积到一定程度之后才知道服务提供商的状态到底怎么样，所以我们在刚开始进行筛选的时候要非常仔细，而且在筛选之前要有一个外包的战略是更为重要的。
可是，我们经常发现，在接下来的3-5年当中，有50％的时间，我们发现这些客户都在抱怨，他们没有选择正确的ESP，就会问，如果造成错误的选择之后，他们要做什么的事情才能进行弥补？接下来的时候将会给大家做一些案例的分析，我们也可以选择不同的服务提供商进行分析和症状的检验。
我们可以看一下有两个关键的话题，第一就是什么是GARTNER建议的最佳实践做法框架，而且我们怎么样将这种框架整合进入整个评估和筛选的过程；第二个关键要素就是大家怎么样能够构建出一个彻底的但是非常有效的筛选步骤。
接下来我们开始看一下不同的卖家外包过程的周期。在左手边，战略是首要元素，如果你们没有外包的战略，也就是说在进行筛选的时候你没有任何计划，你不知道怎么样让外部的服务商与你们内部连接，接下来会进入到战术的选择，接下来是合同的撰写和制定过程，最后才是左手边的外包管理。在左边，战术还是最重要的，因为战术是在整个过程最后所要进行的评估关键要素，我们要找出不断实践当中最具有争议话题，而且我们要问下自己，是否能够建立出一个可以统一的步骤，在不同的外包过程当中都可以进行正确的做法。
我们首先看一下，我们的想法要同底向上，也就是说我们的业务战略和业务联盟，但我们还要集中看一下这个过程当中你们的业务结果是怎么样的。如果在这个关键过程当中你们老是针对成本，这样的结果和效率并不会太多，你们要问自己你们的关键目标是什么，你们关键的业务敏捷度要达到多少才可以向上发展。第二个步骤是我们的客户总是在非常努力的找出他们目前所处的环境，他们的成本架构是什么，他们的应用发展成本是多少，这个交易的成本是多少等等，?
这些都是单一客户经常在苦苦挣扎思考的问题。第三个就是你们要开发出一些不同的场景分析，接着我们将会进行决定，我们会根据不同的场景分析、卖方的选择方案决定，而且我们还可以在这个整个环节当中根据不同的分析得出到底哪个外部提供商是最好的。接着还是有一个筛选的小组，这个团队当中，我们还要囊括业务单元的人，还囊括了销售队伍的人，还有IT技术部门以及法律法规部门的人，这是一个整体的小队，因为这样的小队也是针对你们之前所制定的战略进行贯彻筛选的步骤，因为在很多时候，BPU主要是由业务单元做出决定，可是我们经常发现，这是非常孤立而且非常片面的决定，因此我们要保证在决策过程中每一个关键部门和人员都有加入，能够带来全面的决定，因为这样就能确认我们业务的目标是否能够最终得以达成，是否我们以前能做得挺好的东西可以推动外部再次获得增值、提升，因此这需要团队小组在我们整个GARTNER分析框架下进行紧密的合作。
接下来我们看到成功的要素，就是我们必须要知道，这个过程的每个细节，比方说你们怎么样获取到外部的服务提供商，怎么样能够将不同的外部服务提供商整合在一起最终满足你们业务流程的目的。有时候我们要进行量化的分析，最后的一个关键要素就是筛选小组他们的注意力必须在市场当中，比方说现在市场环境怎么样，市场当中有什么机会可以提供给你们进行选择，而且，我们必须了解在市场当中哪一项选择是最具有价值的，也许你需要面对一些风险，可是我们今天发现一个非常有趣的现象，目前的市场依然是买方的时候，你们也有很多选择的机会，你们有很多机会能够面对很多卖方的竞争对手，他们都会不断提供给你很多新的信息，这样就是一步一步的框架，我们也会向客户做出建议，你们要对目前所有的外部提供商进行评估，这样你们就会通过现有的案例建立出你们所想的成功标准。
在接下来选择的时候，你将会有标准进行参考，有可能想下一次的选择对象是谁，怎么样对下一次对象进行评估，这样我们就会使用卖家的评估模式，这个评估模式是GARTNER所发明出来的，你们怎么样接近你们的客户，怎么样改变客户或对客户所提出的服务进行修改，还有一个情况是非常有趣的，也许这个情况经常出现在纸上，但并不是客户口头上出来的，那就是我们经常会忽略一些纸面所写的东西，比方说一些正确的、非常正式的评估方式或评估表格，之前大家所提到一些非常良好的参考客户或推荐客户的档案，可是到底由谁来做？因为在服务业当中，很多人为了建立自己的市场声誉，因此将会构建出自己的客户群来提供给其他客户进行参考，可是我们有时候经常会忽略这一部分可以给我们提供参考的客户，我们要知道，现在世界非常小，大家都在一个房间里面，大家都听我们所发现的解决方案、市场趋势等等，而且我们看到业务是多方面的，我们除了在房间聆听信息之外，还要派出一些安全的小队到现场进行现场评估，接着你们会得出最终的分析结果来对这些服务提供商进行筛选，比方说你们在最终现场采访当中得出的结果是什么样的，也许这种结果跟之前的想象是不一样的，而且我们还需要结合这种法律小组对定价进行商议、讨论和最终的谈判。
最终我们就得出一个框架，我们要知道到底谁是我们想雇佣的，到底谁是我们想建立合作伙伴的。因此整个筛选的过程都要有刚才所说的所有背景，而且我们要看到，如果你有很多不同的服务提供商，你必须要了解你们最终做出的决定不是一个人、决策者，不是高管，而是一个团队、一个小组。所以，尽管市场上有很多的服务提供商，可是这些服务提供商都是在你们整个问题评估的框架当中，也许你们很多的服务提供商都会给你们提供信息，这些信息都会收集在我们所称作的数据中心当中。
接下来我们看下一个应用层面，在应用层面当中也有很多服务提供商会给你们介绍他们有很多应用外包的服务可以提供给你，我们也发明出XPX等等，我们要看一下在这个领域当中有没有一些捆绑的服务，如果我们在应用层进行外包，我们是否要涉足到基础层，接下来是要进行到BPO的层面，我们还要看一下BPO服务提供商的能力是多少，昨天我们也听到很多发言人在不断讲到BPO整个移动的趋势，比方说怎么样从应用层面向基础设施层面，因此，确实在应用层面的过程中管理层非常重要，因为你们要签署合同，要正式建立合作伙伴的关系，而且，也是管理层要做出决定，比方说他们要用IBM或者说应用TATA咨询有限公司等等，因此，这些决策人也可以做出另外的选择，比方说他们可以选择另外的市场，不太大的服务提供商，因此整个过程都是大的背景，我们要运用卖家评估的方式，在筛选之前要耐心等待，我们要跟每一个卖方进行讨论、谈话，然后对他们的优先次序做出排列。左手边是我们评估的标准，比方说他们是否运用到业界的标准，在BPO当中，他们的优势是否占有明显的地位，权重是否能够超越其他的权重？还有他们合同执行的手段等等，等等这些东西都会对于你在BPO进行权重选择的时候占有很大比例。而且，还要看一下你们的业务流程怎么样能够进行交易和转移，这不单只是流程自己，而且还是CRM的过程，整个流程我们都要关注，特别是像医疗部门外包过程当中尤其如此。
我们再来看一下技术专有人才和交付模式。我们看到，之前我们谈到一些非常有能力的外包商，因为他们有非常好的专业技能，无论是在应用层方面还是在外包的服务方面。因此，我们在市场当中要对这些卖方的能力进行评估，他们现在市场能力是多少，他们的技术深度有多少，他们在进行外包服务的时候需要多少人。
第三类则是要分类不同的客户，我们之所以这么做，是因为这样可以让决策人做一个非常好的决策，因为，如果你这样分类，可以让你非常仔细地找到各类供应商之间的不同，然后，你将可以从这些供应商中选择哪些是更适合你的业务，所以我们将会把这些供应商分成不同的类。接下来看一下合同契约的实践，这里占到20分，也就是说他们对你们的项目了解到底有多少，他们有的时候比较擅长BPO，有的时候擅长其他的领域，他们在某些方面比较成熟，某些方面是值得信赖的，这都可以通过这方面进行评分。现在所发生的事情，你是如何与特定的供应商来签署，这样才可以发挥他们的优势。接下来关键人士占到5分，这样可以让你们非常了解供应商是否非常重视这个项目，也就是说这些重要的人士参与到你们的项目也许占很多，而且通过对这方面的分析，你可以发现你的供应商当中指派了多少主要的工作人员来负责你的项目。
接下来是你的参考资料检查，它可以拓宽你对供应商的认识，所以，其实这个部分占到15分，分值也是非常重要的。然后是项目的各种类型和详细说明，它们也非常重要，其中包括以前从事的项目、客户怎么样、价格如何，有时候客户会使用一些指标看交易是怎样进行的，他们的交易是否及时达成，他们是否确实了解客户的需求，花了多长的时间来完成这些项目，这些都是要我们去审查他们的。可以用这些标准来衡量供应商是否合格，这样可以保证你们将来是否可以建立长期的合作关系。同时，还要评估一下他们自己的管理团队，如果你想要使用供应商，时间是2-3年，你当然说不是只用这么短的时间，你可以在前6个月就进行预筛选，所以你将要看一下组织的管理层的活力以及他们的质量。这些参考信息的审核也是非常重要的，它并不只是说你找到你不知道的东西或者是找到已经存在的信息，其实在我的想法当中，我认为这项就是要找出所存在的风险，也就是说如果选择这样的供应商，你会面临怎么样的风险，我这样说是因为当我做参考信息审核的时候，我们发现大部分人只是注重于他们以前跟这些客户的关系，这在某些方面是正确的，但我觉得最后并不能完全说明他们跟客户的关系到底怎么样，因为这中间会出现一些问题，而这些参考消息并没有帮助你们解决这些问题，因为这些资料不能完全反映客户为什么要再次使用这些供应商，这个主要是要看一下如果你使用这些供应商，会面临怎么样的风险，所以你可以把供应商A、B、C做一个风险的比较分析，你看一下它的分值占到15分，你必须清楚知道这个分值代表着什么，我们的客户将会注重不同供应商的优势，把所有的评估综合起来，我们看到技术和专业知识占很大一部分。
现在我们看一下成本，因为每个人最后所关注的问题都是成本，在这个幻灯片当中，我们看到把大家所关心的细微成本都列出来了，因为我们知道你初初选择供应商的时候很难考察细节的问题，现在这里谈到的问题是一种用风险来分析的成本模式，这个成本不仅仅只是比较劳动的成本，现在有人说印度的劳工可能会比中国更便宜，其实我们并不是这样看的，实际我们要把这个成本算成标准项目的成本，这里包括通讯行业、软硬件行业，因为在合同的协商当中，都是要有一些成本花费的，所以这些都属于标准项目的标准成本。实际上GARTNER想要介绍一种全面的成本模式，在这种架构当中，他们将会观察所有标准项目成本以外的小成本，有一些客户将会把另外一种成本，也就是我们所说的间接成本算在考虑范围之内，总共有5个方面的成本。因为这些成本是在标准成本以外增长的成本，像我们做一些这种项目的调查报告的时候，将会有一些额外的花费，一些交易当中，这些间接成本会比较高，因为会涉及到更多人参与到其中，花费的时间也比较多。
在通讯行业当中，这种连接的成本也比较高，这是成本增长中幅度比较高的部分。像这些国际合同所涉及到的法律方面的花费和成本也是比较高的，因为这是你在你的国家之外发生的事情，所以这种成本很难控制。我们这里给客户一些数据，他们将会把这些成本作一个划分，一种是一次性的成本，一种是多次重复发生的成本。经过长时间的审查，我们看到最后算出来，客户发现比我们普通的成本高5-7％，最后可以看看这种增加的成本是否会带来最好的产出呢？所以，其实这种成本的模式将会根据不同的客户有不同的情况和结果，通过这种模式，可以看到固定的成本，如果是黄色当中的成本模式，将是具有风险的成本，我们将会对这种风险进行评估，因为我们知道，昨天Partha的表格当中也列出不同供应商之间的优势和弱势，如果我们选择了不同的供应商，他们的优势和劣势将对我们的成本带来一定的影响，也许是增加，也许是减少。
使用这种模式是我们通用的框架，昨天我还谈到这些成熟度的风险，今天我就不详谈了，我们要记住的就是，对这些供应商所有的筛选不能看成是一样的，我们必须把它分成不同的水平，对它进行不同的分析。这也是另外一种模式，我们的供应商分成不同的类型，一种是离岸的，这种离岸的供应商成本可能多注重在技术层面，他们可以通过离岸的交付模式给我们提供一些相应的优势。在今天的市场当中，我们必须衡量不同的类型供应商，包括离岸和全球的。因为我们知道，现在有很多供应商都在不断提高自己的技术层面来增加竞争力，Partha昨天跟大家分析了全球离岸供应商的发展动力，我们觉得对这两类进行比较是非常重要的，这样可以让我们的最终客户对这两之间进行很好的分析比较，最后进行精心的筛选，可以为最终客户提供一些最好的服务。
我们使用差别分析，接下来一步就是来进行这些需求信息和需求说明书，也就是说我们把供应商的两个RFI和RFP进行分析，我们知道RFI主要是要求需求，但是RFP是需求的说明书，它们详细说明了不同的信息需求。我们可以看到这些竞争是非常必要的，因为可以得到最好的价值和最佳的实践。我们还看到一些其他的方法，使用一种快速筛选的方法，也就是你将会向供应商问各种各样的问题，并不是遵照所有列出来的步骤进行，只是说简单比较一下各个供应商之间的服务，然后对他们进行一种评估，因为这种评估将会减少时间，但是需要高层的参与。还有一种方法，可以在一些有限的环境下使用，就是单一的外包形式。因为现在有一些公司指定只需要一些供应商，觉得他们的项目发展策略和外包策略就适合你的公司，那你可能就只选这一类的供应商，在这一类供应商当中来选择自己最终的供应商就可以了。所以，这样你就不需要在众多各类的供应商当中进行海选。你可以与特定的供应商很好的分享你们之间的需求和信息，跟他们沟通你们的期望，这样可以为你们提供更好的服务。
我们说一下RFI和RFP有什么区别呢？RFI是一种非常有效的工具，因为这样你可以很快扫描一下市场的情况是怎样的，因为我们发现在市场当中有很多参与人，你不可能很快把它筛选到3-5个，所以我们将会进行一个需求信息框架的建设，你确定一、二页的问题，或者你写一个业务的总结，你希望你的业务是怎样发展的，你的业务范围怎么样、业务目标是什么，你为什么要把这些服务外包给供应商呢？你把这些问题列出来，你会发现哪些供应商会对你的业务感兴趣，因为在众多的供应商当中总有一个人会对你的业务非常感兴趣、非常热心，所以这样可以让你更好的找到合适做你们公司业务的供应商。通过他们的回答，你可以总结出哪一类的供应商和哪一些供应商对你们的业务感兴趣，这样可以你让缩小供应商选择的范围，其实这也是非常有效的方法。
RFP是需求方案说明书，这是更加详细的方法。因为它涉及到很多合同和其他的事宜，也就是说你可以通过这些需求方案说明书来评估这些供应商的价值，然后通过分值进行比较。所以这些需求方案说明书需要更详细的检查各个方面，需要很多的文件，需要大量的时间，因为你对这些供应商的要求非常多，他们需要花大量的时间处理，所以你可以得到更详细的报告。
然后我们看一下参考资料信息的审核，因为你们将会建立一个小的团队专门进行这些参考信息的审核，你可以通过对供应商兴趣的筛选找到最好的供应商，从而可以把你的交易变得更加的简便。有的时候我们的工作小组打电话给这些供应商来问一些你的信息，也就是参考人的信息，其实我们建议你不仅仅是盲目地打电话，而是列出一个目标参考客户的名单，然后有目的的去打电话询问，然后把这些得到的信息加以整合，然后进行一个风险的分析，然后看一下各个不同的供应商风险怎么样，然后跟自己企业的需求结合起来，看是否适合你们的企业。所以，你应该建立起一个供应商追踪系统，也就是说他们从刚开始做这些项目到现在发生了一些什么，他们是否适合长期的合作。
我们都知道评估的成本非常高，我们有一些事情必须做的，就是我们需要非常有效的客户，在你们作决定的时候大家花费多少成本，这也是你们决定要做的。比方说我们的合同有3年，但是你会说你要给技术人员看一下这个计划，你们不需要考虑成本，不需要看谁更加贵、更加便宜，你们让技术成员单纯从技术角度看一下。另外一个关键要素，你们必须尝试保持一致，不要非常快速地转变计划，你们要看一下在计划的框架当中，你们的BPO由服务提供商带来的效果最大是多少，也许我们会看到ESP会花很多时间跟客户在一起，可是我们在业界当中发现一些不好的情况，因为有很多讨论都是在成本周围进行的，但是我们要说的是成本很重要，但成本不是最重要的，选择谁作为你的ESP并不是最重要的因素。
我们来看一下，我们必须要保证一个中立的态度，不要太快应对这些卖方督促你们签合同的观点。我们知道在这个房间当中有一些买家和卖家，我们介绍一下市场当中评估是怎么样的。中间有一个漏斗，也就是说不同的决定你们都可以丢进这个漏斗当中，如果要根据你们的理性、逻辑、战略、成本进行分析，你们首先要知道卖方的责任感是多少，他们的市场声誉是多少，因此就会经过漏斗筛选出来，接下来我们就会进行回应，比方说你们的感觉、你们的关系怎么样，你们的文化背景等等，而这些最终以建立互相信任的关系来作为据点，但是你们要问一下，你们最终是否能帮助我们达成我们所要的目的呢？有时候你自己有偏好的选择，可是偏好的选择跟团队的偏好是不一样的，但是我们的想法和宗旨就是，忽略这个结果，而考虑一下你是否知道自己在做决定的时候你的考虑因素是否成熟，比方说刚才我们提及到风险调解成本，你们在做决定的时候对风险的评估是否准确，风险是否能降低，如果风险出现，你们是否能进行管理？如果有不同的想法，我们可以在小组当中进行讨论，最终问一下服务提供商是否能够达到，如果不能，我们会进行讨论。接着将所有的风险进行总结，然后把它呈现给我们潜在的卖家，知道最终他们的答案是什么，而这样在我们评估当中是非常重要的。
我们现在给大家做出一些建议，无论如何你们必须要进行一个谈判，你们的外包筛选过程是怎么样，你们要问自己，你们这样的战略是否能够成为你们最终的指导方法，无论如何，ESP必须囊括到你们有架构的评估当中，要看一下整个流程当中ESP是否最终能满足你们的要求。无论你走到世界各地，这都是适用的。不要期望卖家能够知道怎么回答你的答案，因为经常会出现各种各样的问题，事情都是不断改进的，这就是我的建议，感谢诸位的聆听！ | 
