|
Rolf Jester：非常感谢Jim的介绍，欢迎大家回来！我想很多人都知道，如果你的管理正确，也就是你的供应商管理、外包业务方法正确，您将有可能迅速发展，变得非常灵活，同时，可以把精力集中于自己的核心业务。当然，最重要的一点，您可以赚取很多的利润，只要这件事情做正确，你将会有多处的收益。
但问题是，我们每天要与很多客户接触，我们每天要接上百、上千个电话，他们都跟我们抱怨，在业务进行过程中出现很多问题，同时我们公司也做了很多调研，调查所有外包业务的问题。现在调查的结果显示在这个图表上，是澳大利亚的数据，但这与世界上其他国家的数据相似。
我们首先看一下，澳大利亚在这方面确实是比较成熟的市场，但问题是，你发现积极的层面只占了31％，负面的影响也差不多，积极作用和消极作用是相似的，我们认为这个情形不够好，我们必须要提高。也就是说大家都认为IT外包是否能够实现一些有形的利润，他们发现有的认为比较积极，有的认为比较负面。但问题是，我们没有一种魔术，或高科技，可以一下把管理、业务拨到正轨上来。在业务进行当中，确实会发现好多问题，但有一些问题他们是可以避免、可以解决的。
我在这里将会着重跟大家分享一下怎么样来解决这些问题，也就是说怎么样得到你的服务供应商所提供的服务，指出哪些问题是可以避免的，就像Jim说的，最理想的状态，我们可以防止这些问题的发生，所以我会跟大家介绍一下最佳的实践，有九个案例分析，也就是说我们把这九个案例看成病人，我们将会对这些病人进行诊断，找出他们的症状，诊断之后将会为他们提供处方（解决方案），所有案例都是真实的，但有的时候他们过于真实了。
我将会把解决方案做一些调整，所以大家并不知道是哪个公司，我也没有打上公司的名字，大家坚信这一点，都是真实的案例，我们一个一个看：
第一个案例是全球中小型汽车公司，首先看一下他们的症状是什么？当然每个案例我们不会详细说外包了一些什么东西，因为这些对我们的分析并没有太多的影响，不管是做ITO还是BPO，他们所管理这些交易的原则是一样的，很不幸，他们都是一样的，不管你进行什么样的业务。
他们是一个小的公司，所以他们希望与一些中小型外包服务供应商合作，因为他们认为中小型的供应商能够更注重他们的要求，同时，他们将会谨慎选择所需要的供应商，不会选择这个行业的新手。我们来看一下这个公司的症状，也就是看到他们外部供应商已经把注意力转移到大型的客户当中，这是常见的问题，很多情况下都会出现这样的问题，因为早期一些小的客户已经不再成为这些外包服务供应商的目标，外部供应服务商的目标已经转移到一些大的客户当中，由于这个问题，还会引起一些其他复发的症状，也就是说他们对这些企业的关注越来越少，而且他们将会把这些业务再转包给另外一方，这样又会进一步影响到服务交付的质量，同时我们看到还有一些问题，由于他们已经把注意力转移到大的客户上面，对中小型的公司可能只是开空头支票，我们最后对它做出一个诊断，必须要灵活选择外部服务供应商，因为我们知道客户并不是永远都是对的，你想要找到客户，必须从这些服务供应商那里咨询到相关的信息，帮你得到这个客户或保持这个客户，同时，我们诊断的症状包括外部的服务供应商发展过快，而且压力非常大，因为由于发展过快，会出现非常多的问题，你必须要评估服务供应商的能力。
在圆桌会议环节当中我们也谈论到这些问题，解决方案是必须要了解你的服务供应商发展和演变的策略、文化，他想以一种什么方式在什么环境下成长，你们公司是否会与他们的公司文化、策略相符呢？这是你要考虑，从而可以解决这样问题的。同时，你也必须把他们公司可能实行的激进策略列出来，把自己公司的策略列出来做一个比较，可以看你们是否可以建立长期的合作伙伴关系。在这个问题当中，我认为合同也是一个主要的问题，也许合同不是太严谨。比如说没有列举出一些惩罚的条例，合同当中不够严谨，服务供应商会随时钻这些漏洞。同时，还有一个解决方案，可以在服务供应商的范围内进行升级，可以跟他们进行良好的沟通，认真评估这些供应商的管理，看是否还要选择他们。也就是说我们与服务供应商要建立起真正的合作伙伴关系，我们必须根据客户的需求与我们提供的供应商建立起长期的伙伴关系。
第二个案例，这个客户他们认为是重要的客户，在信息市场当中的重要客户，比如说他们从事能源资源行业，所以认为他们是一个非常重要的客户，他们是这个行业的拓荒者。他们因为是新兴市场，觉得自己是很重要的，外包的风险是非常大的，一方面也许可以给你很大的获利，但另一方面也许会把你变得一文不值，所以这里的风险是非常大的。而且，这种风险也是很难预测的，我们可以列举一些计划来保护你自己未来可能发生的不幸事件后怎么样做。在这个案例当中，服务供应商最后将会考虑接受他们的业务外包。
接下来看我们有什么解决方案呢？首先必须了解这些供应商的策略，评估他们的可能性，必须对他们进行一些评估，如果你自己不能做这种评估，你可以咨询一些相关的咨询公司，让他们提供这种评估的服务。如果他们的能力不能承受你的业务风险，你应该更换服务供应商。同时我们必须建立起一个相应的可供参考的信息库，这样可以让这些服务供应商了解你们业务的发展。我们知道，如果一个业务涉及到上百万美元，他们在这方面承受的风险也许达到了几十万或者更多，也就是说现在的市场非常复杂，所以我们必须要做出很好的、全面的防范来减少我们业务的成本，把它控制在我们理想的范围之内，但是人们经常忽略这一点。
第三个案例，是一个政府机构，他们已经进入到第二代外包交易当中，他们已经从过去吸取了很多教训，但是这些服务供应商仍然还只是第一代的服务供应商，他们的竞争力并不是那么大，而且从第二代外包业务角度来看，他们还不太成熟。有个最大的问题，我们要达到客户的需求，这是非常重要的。同时，我们还要考虑到政府部门的信息技术基础设施库，这些有一个很高的要求，因为要求太高，标准非常高，我们必须提升服务供应商的质量。但问题是，我们的客户老是在催，什么时候可以实现这些服务呢？但问题是，因为供应商还处于第一代的状态，他们的交付能力比较差，所以进展非常缓慢。从客户的角度来说，他们认为他们现在的工作非常难开展，对他们的供应商来说也是非常困难的，而我们对它的症状进行诊断，你必须清晰地认识到这种不成熟的服务供应商，针对这个问题，你必须对一些新的业务采取一定的措施，不能再仅限于传统的方法。
我们都知道，客户必须要平衡自己的需求和服务供应商的质量。所以要解决这个问题，我们必须了解是否我们外包业务的运行太过客户化，太倾向于客户的需求呢？我们最理想的外包，也就是最好的业务外包是使用了服务供应商提供最好的服务，然后达到自己业务的发展，也就是物有所值。最后，让你成为这个行业当中竞争的佼佼者。我们必须在开始这些计划的时候就想好什么时候退出，什么时候结束这个业务，因为我们知道这个业务总会有完成的一天，人们就把这些外包业务比喻成婚姻，像婚姻一样可以持续很久，但问题是，我认为并不是这样，它不像婚姻，总有一天是要完成的，他们必须要了解，从开始这个业务的时候就是要完结的，从开始到结束的阶段，你必须了解你的业务范围，谁将帮我组织这些业务，谁帮我提供这些业务，我应该怎么做才能吸引更多的客户，谁为所有的东西付费，谁对这些业务负责，在我们开始这些项目的时候必须在合同当中列清楚。
我们必须要确保合同条款当中要列清楚解除合同的条款，一个非常成熟的服务提供商说是的，我们会跟您解除合同，而且我们会提供更多的服务参考给你们，也许可以考虑选择其他的外部服务提供商，当然这是毫无疑问的，可是我们知道这是一个钟摆，你总是在赢和输之间摆动。我们看到不成熟的服务提供商总是不太成熟的，不能很好地满足成熟客户的要求。
接下来我们看一下是否要共同考虑出资雇佣第三方的咨询顾问，也许你可以考虑像GARTNER这种咨询公司，当然还有其他的咨询公司，也有其他的人可以做这样的事情，你可以选择小的公司或大的公司，这对于你们会有帮助，可是说到共同出资，这是我们的共同承诺，我们有问题，也是你们有问题，所以我们必须得合作在一起来解决这个大的问题，所以就像婚姻一样，我们邀请第三方加入到这个流程，而且坐在一起开诚布公的讨论自己的问题。当然，如果没有太多的改善，你们将可以计划解除这个合约。
第四个案例，服务协议在外包当中又是另外的话题，我们看一下这个案例，这个案例说，他们认为这种服务水平协议已经足够了。
可是，他们却要认识到SLA由服务提供商所提供，因此他们用的是服务提供商的咨询观点作为开始点，同时他们也有一个自动回顾的过程，因此，通过不断的实践、流程，这些服务水平将会被客户进行更新和重新的回顾，这当然是一个好的事情，这也是激励的因素，可是，如果说在合同当中没有列清楚处分或者降低价钱的条款，就不能真正成为刺激的因素，因此，我们必须在合同当中列清楚你们的惩罚，因此这是非常重要的。
否则SLA就没有办法执行，但我们还要清楚，尽管你已经了解了自己的情况，而且你们可以对合同条款进行重新的议定，因为你们是客户，你们总有机会，你们可以说停下，我不满意，我不满意我所付出的价钱获得不合资格的服务，在任何时候你们都可以坐下来，把所有的问题摆出来，开诚布公的去谈，然后再重新议定SLA，因为这是一个机会，如果不满意，服务提供商也许对你也不满意，我们要认识到外包的因素，只有两种交易的情况：第一是双赢，第二是双输。没有两者之间的灰色地带，如果你们赢了，他们输了，这种情况是不可能出现的，而且也永远不会出现，要么你们全是输家，要么大家都是非常高兴的拿到很多钱，所以没有出现你赢他输的情况，因此要了解外包的性质。如果有一些问题必须找出解决的方案，我们必须开诚布公去进行讨论。
接着我跟另外一个客户进行交谈，我也谈及到这样的关系，他们跟他们的ESP之间的关系非常好，为什么他们的关系很好，为什么能合作的很愉快？客户说我的合作伙伴是非常成熟的，这些ESP可以跟我们开诚布公的谈所有的问题，我们会坐下来，白纸黑字写下来，我们就像小孩，我们见他们就像见医生一样，因此，我们总是尝试忽略他们提出的问题，结果我们发现如果我们忽略，问题会越来越严重，因此必须两者坐在一起谈论才能得到答案。案例当中基准是非常有帮助的，这个基准必须得在一开始的时候就设定出来，比方说双方会有一些不一致的问题，怎么样通过基准来进行平衡，你怎么样获得合适的权益等等，你的承诺是否得以实现。有些基准对于卖家来说是风险，因为他们有可能损失金钱，但基准却能够帮助我们解决案例的问题，而且我们也可以对基准进行再一次的评估和商议。
我想跳过这个案例，因为我没有时间了。所有的案例都可以在我们的网站上下载，而且你们还可以有很多PPT上所有附的文件，这些都可以给你们。
第六个案例，全球服务公司。他们觉得他们的服务商没有适当管理他们的服务，比方说他们在客户端没有服务经理，缺乏经验，我们用一个"三年之痒"形容这个关系，因为他们在外包的时候没有对自己的外包进行预测，不知道自己外包的结果怎么样，有时候供应商觉得你们可以针对目前的状况进行分析，可是我们发现客户的工作人员、管理人员却缺乏经验，所以在客户端当中的注意度就不够高，因此，我们看到这种外部服务提供商经常推迟会议的开始时间，而且看到升级的架构并没有任何的帮助，因为经理没有足够的经验吸取或聆听所有的问题，而且在这个情况当中，CIO尽管来自于技术的背景，可是他们的目标是集中在架构方面，他们太忙了，没有时间跟随或者追踪这些外部服务商的质量。可是，他并没有指定另外的关系经理来管理这方面他不能管理的领域，因为我们看到关系管理在外包当中非常重要。如果这样子，双方将缺乏聚焦点、沟通点，但是我们看到，在信任和管控之间是非常不够的，在这个案例当中，没有足够的控制度，而在另一方面，阴和阳的领域当中，缺乏了信任，因此瓦解了彼此之间的关系。管理和信任同时都出现了问题，所以，A队对C队之间会有自己的方法和技能，可是当我们出现外包进行转移阶段的时候，A队和C队并不互相接纳彼此的观点，尽管你们在服务提供商中不需要高层的指控人员，但是业务流程必须互相匹配、互相兼容，这就是我们所说的效率性，而且这也是将来将要发生的事情，如果说他们做得不好，流程兼容性不好，将会打回原形，如果是这样子，你必须得询问这些服务提供商A组或者C组到底出现了什么问题，在这个环节中经常出现责任推卸的情况，因此我们必须有良好的文化匹配环境匹配你们的外部提供商，你们必须还得发布一些问卷等等，问一下他们，你们喜欢我们什么方面的内容？你们是否觉得我们非常有组织、有效率的等等，你们的决策方式怎么样，你们的雇员怎么样，你们的雇员喜欢什么东西？你们的雇员可以自己做决定，还是你们的决定必须由高管进行决策，这些是你们可以向服务提供商发放的问卷。
这个调查问卷到底是谁填写基本没有太大的问题，因为所有人拿到这个表格，只要轻轻填一下这个表，接着你们就可以获取到一系列的信息进行分析。最主要的是你加大努力管理彼此之间的关系，就能够大大解决这种无缝连接，无论是A、B还是C队。如果你们能找到跟自己文化匹配的外部服务提供商，你们就可以有共同的项目管理。尽管你们有多年的项目、合同，如果你们之间建立起长期的合作关系，并且我们还需要多方面的管理水平网络，比方说有些人负责管合同，有些人负责质量，有些人负责政府关系，有些人负责多方面的问题等等，你们必须保证双方在关键点的时候都能够找到对头人，比方说你们要有汇报的机制比方说你们在政府机构有自己的汇报机制，你们知道谁在什么时候要做什么样的决定，而且他们的咨询家是谁，他们的委托能力有多少，我们叫这个为"协作管理"，你们管理他们，他们也管理你们，这样就等于双方互赢，让双方对彼此有了解，你们的目标是什么，我们的目标是什么，你们是否了解，我们是否了解等等，这些都要摆在桌面上进行了解，你们自己怎么进行评估？你们自己无法进行评估，所以你们的目标必须让对方知道，而且有时候我们还必须双方讨论一下怎么样彼此达到业务目标，要么就是双赢，要么就是双输的结果。
我们再谈论刚才谈到的刺激因素，像处罚甚至降价，如果服务水平没有达到之前所得到的承诺，我们可以通过客户服务度来调查，比如你们的客户是否对你们的服务满意等等，如果我们跟对方签订3-5年的合同，我们可以跟对方彼此商讨一下处罚的条款，因为最后我们大家所想要得到的就是客户想给予ESP一种刺激的机制，能够保证ESP在特定的时间给他们提供满意的服务。因此，在合同当中，如果你没有按时提供服务、质量不达标，你们的处罚什么，如果你们非常细心涉及服务的内容，对你们的刺激非常有帮助地因为有些客户确实在做，不单做激励机制，同时还在加强客户管理。
第七个案例，我们经常看到说到的报价是基于资源，比方说时间、雇员等等，在一些情况当中，也确实可以奏效，比方说你们双方都是第一笔交易，但是他也给你另外一种选择，因为在很多情况当中，你们必须看到基于资源的架构没有任何背后的刺激因素向更好的方向发展，因为开始的时候，比方说我们在这个项目会给你配备50名员工，无论是我们做得好还是坏，无论是50还是45，背后都没有刺激的因素，因为价钱已经定下来的，不会改变。所以，如果对这些价格预测或更改，灵活度不大。尽管我们进行项目的时候会用到资源定价，可是我们还要认识一下，我们确确实实比较合适的模式是什么？也许我们可以从开始想一想我们的客户想达到什么东西，是一种高度的技术水平？还是要达到更好的灵活度？那么，是否是我不愿意做的东西？因为我的竞争对手在这块已经很强了，我有可能把客户让给别人，或者说客户的目标就是单纯节约成本，因此我们必须再次想一想，想想之后我们会知道外包并不单单指的节约成本，基于资源的定价有可能带来各种各样的问题，当然我们有很多原因进行解释，通常来说这样是远远不够的，因此我们还要考虑一下在定价的时候各种各样有可能的定价模式，什么样是最合理的。
第八个案例，如果是客户在接受服务之后想对合同进行重新商议，我们看到这些客户会邀请各种各样不同的服务提供商进行竞标，因为经常会看到这些服务提供商给客户的服务水平在不断下降，也许这些ESP就会派他们的经理在客户当中进行投诉，我并不会给你加价，但在情况发生的时候，你们必须了解，如果你们在重新商议当中做得太多，那么有可能会给ESP造成负面的影响，但是你可以跟他们进行一些商讨，怎么样在你损失的方面更好的获得一些补偿等等。也许我们可以给大家做个例子，这个例子是比较复杂的，事实上我举这个例子是比较恐怖的，就是说他们的目标，我们要用最低的价格，但是我不想过多去评论这个服务提供商到底做得怎么样，但是毫无疑问，6个月之后，客户非常不满意，他说ESP并不能够达成他们之间的协议，因此他们要寻求另外的ESP，他们要求ESP给他们进行补偿。所以我们看到，这些话题也是必须要摆在桌面上，双方进行公开讨论的，比方说你们要进行基准的设置、聘请外部的咨询师等等。
刚才谈到客户控制，我们在客户控制当中有10-15个因素都涉及到客户关系的信任方面。还有其他的10个因素涉及到关系的控制和管理，怎么样影响业务目标的达成，这两个关键是非常需要的，如果说你们有成熟的信任度，你们会有很好水平的关系，如果你们单单有管理，也许你们可以达到目标，但是缺乏合作伙伴关系，因此，我们建议大家进行信任和控制的平衡，而且，我们希望能够帮助你们了解到你们现在手上的外包工程是好的还是不好的，如果是不好的，就可以将他进行分解，我们可以给你更多的信息来进行分析，也许在这个案例当中，我们建议客户跟ESP进行重新的商讨，也许他们必须为客户服务提供商支付更多的费用来提高他们的服务水平。
但是，这个客户说我觉得交易实在太差了，我想重新回到内部运作，有时候这个做法奏效，有时候不行，我们发现如果碰到这种情况，并不需要搬到内部运作，你们必须重新构建自己的业务流程，而且你们看到，还必须重新购买所有的软件等等，重新进行投资，这需要时间、人力，而且你们有可能在准备过程当中损失很多机会，因此，我们并不赞成这样的转变。但是你们要怎么做呢？第一，你们要跟目前的ESP进行重新协商，而且看一下，如果通过竞标，有没有其他可供选择的ESP，你们可以考虑将事情搬回到内部进行运作，可是你们要想一想有可能出现的风险。
我们现在给你们做出一些总结，对于服务提供商，我的建议是什么？首先你们要进行业务流程评估手段，这是你们自己要做的，避免我们刚才所说的出现的问题，对于这些成熟的服务提供商，你们必须要帮助客户了解到外包当中所涉及到的业务流程甚至是程序，有一些提供商做得很好，可以很详细跟客户进行解释，跟客户介绍他们的方法，因此，你们必须不断提高这方面的能力。第二，你们要跟客户不断沟通业务的战略，让客户对利用的扩张、变更有信心。也许你有权利解约一个客户，但是你们在做解约合同的时候尝试寻找一种方法，在市场上不损害你们名誉的，你们可以解约客户。我们希望有更多的供应商能够看到这一点，维持自己的声誉。如果你想要维持一个客户或者你必须要维持自己的业务，有时候还要选择你的客户，同时让你的客户了解到你们的服务管理是怎样的，首先必须找到一个客户，之后才有机会开展新的业务。同时还有一些建议，必须做的是建立并且维护良好的外包策略，首先你要找到为什么你必须进行业务外包，然后把所有的利益相关人和利益方意见全都收集在一起，记录在案，总结出最后的原因，然后与很多人一起讨论，可能有些人说业务外包可以省钱，有些人说不能省钱，大家通过这些讨论可以清晰确定为什么我们要进行业务的外包。如果你清晰自己的目标，你才可以成功。在文化的兼容性方面也是你必须考虑的，因为不同文化与ESP的不同文化将会影响到你的业务流程，也许在一种文化当中这种价格非常低廉，但是在ESP领域中并不是，也许你们会在价格上有冲突，必须建立透明、清晰的价格机制，发展成一种长期的合作伙伴关系，这些讨论的因素都是非常重要的。所以，有的时候你必须让人家详细了解，你如果不进行业务外包，你不能成功，要让人家了解你的整体商业发展策略是什么才行。非常谢谢大家的聆听！
| 
