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非常欢迎大家回来！非常高兴看到大家吃完饭以后都精神焕发的样子，首先我先要解释一下，在GARTNER我们的策略，它不仅仅是一些文件或者一些实务纲要等等，我们公司概念当中的策略不仅限于这些，因为策略在我们公司当中是非常详细的东西，是一个指导方针，我们的高管首席信息执行官都是按照这些来进行发展的，他们将会在企业内部找到怎样的员工来协调利用公司的资源，我将在我的演讲当中，为什么说选这个题目，因为我们觉得这个策略是一个非常基本、非常重要的东西，因为早上也有演讲人提到这些市场发展的趋势，要顺应这种发展趋势必须要有非常好的策略。
首先我们看到这个发展趋势就是需要有一个非常良好的管理层，我们说中庸才是最好的，这里有一些数据说明了我们为什么需要策略，在我们的工作当中，我们搜集了很多信息，同时也在我们GARTNER公司出版的书当中也列明了这些信息。同时，我们还与采购部门的人搜集了信息，也整理到我们的书当中。这里简单给大家一些信息，56％的公司都使用这些多元化的IT外包服务供应商，平均每个人雇佣4个供应商，他们将会选择一些战略性的供应商，在他们身上花费更多的时间、财力和物力。也和一些外部的服务供应商签署了相关的协议。35％的公司说他们已经有正式的外包和采购策略，同时21％的公司也报道说他们没有签署这些细节的合同，22％的公司发现没有策略出现的一些问题，像公司这些高管都非常支持、鼓励甚至要求建立一个策略，他们公司使用的外包供应商有内部的和外部的，在外包事业这个业务当中，所有公司都已经看到发展的趋势，所以他们也慢慢把自己的业务流程外包给一些外部的供应商。
Frances Karamouzis
我们再看这个问题深层次一点，他们公司在进行这些业务外包的时候，可能3、4年之后这些合同方面会出现一些严重的问题，因为他们没有长期的策略，这将会影响到他们的业务范围，我们知道现在市场上的选择非常复杂，你必须想要选择哪些供应商、哪些专署中心等等。刚才也说到公司的高管对外包策略的发展非常支持，他们越来越清晰地知道将会选择怎样的战略伙伴，他们发展的战略是怎么样的，有一些公司将会评估内部和外部的供应商，从而决定应该给哪方面更多的重点。
现在我们有一些清晰的指标，说明外包业务是不断增长的，越来越多的公司使用这些非本国的资源，所以看到这样的发展趋势，我们将看到相应的外包联盟成立。刚才解释了为什么需要一个战略或者一个策略，我来讲一下我的演讲内容：第一，我们的客户公司应该如何评估他们的外包策略以及他们的外包执行能力；第二，这些公司将会如何建立以业务为导向的外包策略，他们怎么样使用这些策略推动业务的发展；第三，对成功至关重要的因素，同时我们从决策当中所吸取的教训是什么。
第一，先了解一些概念，让大家清晰了解GARTNER公司所用词汇的定义是什么，首先看一下外包的定义是什么？也就是委托一方或者多个IT密集型服务的公司进行一些业务的操作，他们将是一些外部的供应商。我说外部就是指并不属于公司内部人员，不需要向公司汇报工作。外包将涉及到离岸外包，同时也可以用国内的外包，外包最重要的概念就是说不是由公司内部的人来负责，同时还有一个多方采购和外包的概念，叫Multisourcing，把外部的服务供应商与内部的服务供应商提供的服务相组合，组成多元化的外包模式，也就是说综合了内部和外部的供应商的一种方式，从而可以找到最优化的运行模式。优化这些资源意味着成本会降低，资源会更加廉价，同时，优化也从长远的角度来说比较适合业务策略的发展，它将会是多元化的外包模式是公司接下来5-10年的发展目标。因为结合内部的供应商，使得内部的供应商可以走向国际的舞台。
我们有一些工具，用于自我评估，接下来的几个幻灯片当中将会给大家详细介绍这些工具，这是一个非常好的机制，因为你利用这种自我评估的工具和机制，就可以更好的衡量自己来制定外包策略的能力，这样你可以详细分析，你是处于这几个发展阶段的哪一个部分，针对个别的情况来进行操作，在这个模式当中，我们囊括了所有的方面，比如说业务流程、所有外包的方法以及应用的方法，公司的应用到ERP，或者是中间商等等，这些方面全都囊括到工具当中，当然还有IT数据中心，要是与公司相关的都囊括到评估的工具当中，同时还有执行方面的。所以，当我们首次介绍这个工具给客户的时候，我们将会给他四个象限，首先他们是初始者，也就是说这些企业也许从来没有这些策略，他们可能在想，我们没有使用这种服务，我们需要使用这种服务吗？比如说这些初始者可能是比较单一的部门经理，他们没有意识到要有整体的策略，同时，他们发现这些单一的部门经理并没有把所有的资源合起来考虑做成一个策略，他们想是否需要进行一些策略的计划。随着我们的企业的发展，如果属于初始阶段，有人提出一些策略。
第二个象限是比较实际的阶段，有些公司看到提议，有些公司可能会使用IBM的服务，但是他们非常实际化，他们想看这个策略是否会对他们的业务有推动作用，但是他们没有考虑到使用这些服务的复杂性，也没有考虑到这些花费怎样，而且他们没有看到在长期的发展情况下，如果使用这些服务将会有很多的阻碍，有的时候我们也请公司来讨论一下，有很多公司进行自我评估以后，发现他们变成了最后一种象限，也就是理想阶段，因为他们的一些业务太理想了。还有一些公司属于大师级的，也就是他们认为做这种外包策略或者业务是他们的生存之道。我可以再详细给大家解释，看到怎么样使用这些工具呢？首先我们要通过刚才的自我评估确定自己的位置，我们将会给这些公司发一些问卷，从他们的公司当中收取一些数据，这样我们可以详细为他们做出精确的定位，这些都是基于我们收集的资料。????
通过对这些数据的分析，我们将会找出他们的指标，同时还找出各个业务部分的差别。根据这些差距分析，我们将会为他们提供一些比较实际的、有用的行动纲领、行动计划。最后，他们将检查这些建议，最后发展成他们自己的清单，也就是说怎么样建立一个非常好的策略。以后的话我将会给大家一些详细的例子，公司那部分应该做的工作，就是根据时间检查自己公司内部的运行情况。因为我们知道，如果要对公司情况进行全盘的了解，需要非常多的时间，在全球采购的情况下，我们看到很多公司已经在进行这一部分的工作，为了实现劳动套力，做了很多外包的业务，所以，他们节省下来的成本是非常多的，像CFO，就会考虑如果是劳动套现带来的收益比较好，他们在接下来的几年都将会实行这样的策略。这种策略并不是长期的发展，我们看到现在的情景，很多公司都看到劳动套力的好处，他们并没有着眼于发展长期的策略。
接下来我们看一下自我评估的工具是一些比较详细的影响因素，一个是理念当中的因素，还有一个是具体执行当中所要注意的因素。你在收集一些数据的时候，就可以从这几个方面收集，因为这些是非常重要的，所以分析这些策略制定的目标，最基本的这些因素必须全面考虑到，从而可以很好的分析公司现在的位置在哪儿，他们的策略应该怎么样制定，是否能通过外包实现他们总体的战略目标呢？这是非常重要的，如果你使用了内部的资源，也许你的时间和劳力花费的程度将不同于把这些业务外包的情况，因为有的时候你把业务外包出去，可以节省你的人力和物力，而且你可以有更多的精力注重其他业务的发展，也就是说你可以更加注重你自己的公司监管和治理方面的管理工作，这样可以使你在竞争之中处于不败之地。同时，一些繁琐的业务外包出去，你可以花很多精力在架构影响方面，我们知道在这个过程当中，我们通过对这10项进行分析或者评分，就可以非常清晰地看到你自己的公司是否能够制定出一个好的策略，从供应商的角度来说，他们并不仅仅是供应商，他们有时候也是我们的合作伙伴，他可以为你的成功做出贡献。
我们看一下执行的方面，有10项影响的因素，也就是说你应该怎么样从内部、外部都实现这些因素，也就是说从这个方面衡量一下内部的运作情况，比如说你的预算是否充足，所有的计划是否及时的实行，是否需要这些咨询服务，你是如何管理这些公司资源的，很有趣的是，你看到最底下的这一栏，也许会得到负分，这些分值从负分到正分，如果你得到的是负分，结果就是你必须做出非常重大的改变，也就是说你必须把公司内部的IT策略做一个巨大的调整，从而可以适应市场激烈的竞争。如果你使用这个工具，就可以得到一个分数，我们可以通过分数找到相应的方法来使用内部和外部的资源，或者是选择不同的交付方式，这里有两个横轴和纵轴，横轴看到的是外包的策略，有时候是IT的策略。
另一方面发展成为商业的策略，在纵向的话，我们可以看到你的策略是以业务驱动的，还是以人才驱动的？从这一方面可以看到图表分析对你公司的影响和效率，所以很多公司都希望通过这样的分析找出他们自己在市场当中的优势。也许有些公司说我们现在雇佣太多人，但通过长期策略的发展，这是有利的。还有一个可能出现的问题，这些发展趋势可能会从IT的项目外包发展成为IT服务的外包，也就是说最终的解决方案将是外部供应商提供的。我们可以看到，IT服务已经走向全球外包化。这里揭露了在这个趋势之下，不管是哪里的公司，中国、菲律宾、印度或者是东欧的国家，都必须应这一大趋势进行长期策略制定。
接下来我们看到IT组织机构转移到完全的业务流程机构，这也就是我们说的BPO的情况，刚才Ian讲过IT的工业化，这决定我们哪一部分应该外包出去，哪一部分的技术可以通过不同的外部服务商进行交付，我们还要参考一下不同的技术水平是否能够达到独一无二、世界一流的水平，所以我们必须从刚开始的时候对每样东西进行定制化。定制化事实上不单指理论上的东西，而且是能带动你向前发展的原因，这也就是我们确确实实要采取思维的方式，看一下IT工业界的发展，也就是说每人都必须有这样的思维才能够让你在市场竞争当中保持一席之位。
我们运用这些公司以及运用自我检测工具，现在我们的问题是，我们怎么样有效建构我们自己的业务为导向的外包战略，我们的模式有五个部分的内容：第一个内容，我们模块不同的领域，我们首先看到顶部，就是战略和目标，这些战略和目标怎么样能够通过IT的组成部分来推动其他领域的发展，另外一个模式的内容就是市场的能力，你们的市场在哪里？你们服务的水平能力在哪里？还有，从你们机构来说，你们自己内部的力量在哪里？而这也是我们通过不同成熟度对市场进行的分析，而这个市场能力分析是非常重要的，因为从理论来说是如此，而且从事实来说，必须将这种分析运用到实践和执行当中，看你们的纸面上的计划是否能持之以恒。接下来第三个领域是外包的选择和其他可供选择的模式，我们首先看一下不同的客户他们的价值在哪里？如果他们要达到他们的目标，他们的战略，他们所需要的模式和机会是什么？因为我们看到这个环境在外包和外包方面的环境日益复杂，并不是单一的情况，而且我们看到选用不同的机会和选择能够带来不同的成果。
接下来另外一个领域就是管制和计划，而这些也是我们每天所要运营的工作，这也是我们每天所要进行的战略，并不是说你们要做的战略是什么，而是说我们日常的管理，无论是内部还是外部的资源都要进行管理，而这些都要合作在一起才能达到业务的目标，能够吻合每个流程的战略决定。同时，还要通过分散、集合式的管理方式来看一下你们全球化的发展是否能够符合政府政策的支持，而且这也就是我们和新的政府结构。接下来另外一块就是我们现在的能力，现在的能力主要是我们对自己技术能力、我们的卖家的能力进行分析，还有对于我们管制的结构进行分析，这事实上对于你自己来说就是要说真话，你们要非常清晰认识到自己的水平在哪里，是否能够通过你们的第三方获取到你们所有的价值和服务水平。
我们再看一下这方面，首先在第一块领域，就是要进行差距的分析，你们要看一下目标以及现实情况的不同，接着我们还要看一下市场的分析，目标市场的发展趋势怎么样，而且你们觉得市场对你们的影响有多少，第三方面的分析，更多的涉及到安全度的分析，所以我们要进行风险的分析。风险的分析有各种各样不同的程度，有些是基于安全，有些基于国家的风险，有些基于卖家的风险，有些基于地缘政治的风险等等，所以，这些都是我们要进行不同的分析，而且我们还要发展出各种各样不同的模式，能够尽可能避免风险。而这些也是非常关键的风险分析，同时，我们还要看到，很多组织机构都在中国进行运行，以及在自己本土的市场之外进行运作，所以他们的风险模式会更高，因为他们要碰到各种各样法律法规的问题，政府的问题，而且还有地缘政治的因素等等，所以，风险的敞口也是不一样的，主要取决于他们的业务目标。
接着我们要看一下你们业务的管理技术以及流程的细化水平。主要包括五个因素：第一，你的战略，而且我们还要有能力管理到我们所说的激发点以及我们的外包流程，比方说我们要讲到外包战略是否能够真正被管理，因为我们知道战略并不是在单一的时刻所做出的决定，而是说我们要看到在这五个领域都有驱动的因素，也会有变动的因素，所以我们在进行战略决定的时候要对这些变数都考虑进去。比方说核心业务进行的改变，或者说卖家也有收买和并购的变化，而作为一个公司，你们的产品和所提交的服务也出现了变化，还有竞争对手出现了变化等等，这些变数都是可以对我们的战略产生变化的。
我们再看一下右手边，我们现在所说到的很多外包业务都是在印度来进行的，可是我们发现在中国有一些新的现象出现，就是中国的商家可以运用这方面的优势，而且进入市场，因此，我们看到市场力量逐渐成为我们市场合并的驱动因素，比方说你现在正在使用的卖家，他们也许针对他们的客户群作为服务的领域，我们现在看到服务的领域在不断扩大，所以买家有更多的机会。我们跟大家分享这个图片，主要是想说一下在整个环境当中有各种各样的刺激因素可以改变到外包的战略，同时从外部来说，要考虑到你们自己有各种各样不同的选择，利用这些东西，就可以要求客户获取到核心的模块对自己进行核实和审查。
接着，你要求他们填一下表，比方说你觉得百分之多少的你们工作已经完成？无论是内部还是在外部，而且你们可以通过这些表格发现太多非常有趣的话题，因为他们会通过表格评估发现自己到底是谁，他们现在的市场到底怎么样，他们现在外包出去服务的状态到底是如何，在水平线当中可以看出外包是否在内部进行还是在外部进行，所以我们要求很多公司、很多客户进行演习，我们跟大家讲一下，超过10％的公司承认他们现在在做BPO，进行业务流程外包、应用外包、ITO和基础设施外包，有些公司的答案非常另人惊奇，我们询问这些公司的情况，要获取到的信息就是他们的卖家是否能够给他们提供很好的服务，他们的服务质量是如何？在买家和卖家之间沟通的机制怎么样？这些都是非常简单的话题。在GARTNER研究机构，我们发现这些成功的公司都是在多方外包当中进行有效的管理，所以，我觉得越来越多的公司将会有越来越健康的模式和战略情况，当然，还要根据他们公司的技术能力来进行决定，因此，就会产生不同的结果，但是我们看到，我们要通过不断的时间表来进行自己目标的设定。我们还要看到，我们这几个不同的因素会混合在一起，而这些因素对于我们的分析都是非常重要的，我们要从内部和外部想一想，在你们的业务战略当中，你们的目标是什么？你们想执行的是什么？你们现在业务内部所有的能力是什么？在外部的情况看，你们有各种各样的组合，你们的合同商会给你们各种各样的选择，而这些都连接到我们的全球外包战略的因素，因此这方面的分析变得越来越重要，因此我们把战略列为我们首要的重要内容，而且需要越来越多的资源进行支持。当我们做了业务的分析之后，我们将会得出另外有趣的情况，就是这样的图表（PPT），我们看到，从垂直的方面，从技术层面，比方说你们的数据中心等等，你们有时候还用到IT的外包，这些基本的技术层就是大家最开始考虑的哪些东西应该进行外包的，接下来从技术层上移动到应用层，接下来你们到底使用什么样的业务流程？你们的ITO怎么样？
看这三个层面，从左往右看，你们有四个不同的阶段：第一，设计或者给他们提供建议或者是否要借用其他的咨询专家；接着我们看到的是构建项目，这在中间，这主要基于不同的项目；接着将会是我们所说的管理，也就是业务流程的运营，而且是业务的管理等等，现在这种业务的管理在市场上越来越兴起；最后，我们怎么样把所有的东西整合在一起，这也就是我们所说的整合管理，你们的服务水平、你们的协议，看一下你们的协议到底是内部的还外部的，你们怎么样管理这些资产等等，这些是现在业界讨论的问题，比方软件的外包、不同的模式，公司会根据自己的情况作出决定，他们也许不想对自己的资产进行管理，但是这方面的情况非常有趣，因为他们可能会借助第三方来进行管理，当然这些模块会随着时间进行不同的变化，从左到右，我们会发现这些管理不断从技术水平到管理水平进行转移，所以我们要看一下，你们在进行外包的时候服务水平协议到底应该如何。
我们看一个分析，这个分析可以跟大家说一下这个领域当中到底做得怎么样，而且这块就是很多客户所做的方法，通过这种方法，我们看到他们用SP（服务提供商），很多公司开始不断运用SP，不如IBM、CNC等等，他们都开展外包的数据服务，也许他们是用的是内部的服务提供商，尽管他们进行一些内部的委任，可是他们还会对资产进行管理，如果不断进行发展，我们将会看到，有些情况捆绑在一起，比如SP和应用捆绑在一起，还有基础设施层次捆绑在一起，我们看到SSC，SSC开始进行BPO卖家，在右边，也许他们开始投入各种各样的因素分析。
同时，我们看到刚才所说的构建和购买，还有竞争水平等等，所有东西结合在一起，就可以给一个决定因素，是否要设立一个离岸的合资公司，你的能力在离岸到底如何？这样的研究结果在你们的手册当中也有，你们怎么样通过混合的因素结合在一起，怎么样考虑你的时间、金钱、研究、目标、考虑点等等，从全球的外包当中，有各种各样的机会进行你们的业务转型，我们看到我们的外包事实上跟所有的因素结合在一起，利用我们刚才所说的五维分析，可以进入到2001年的案例分析，就是ABB和IBM的合作，IBM是ABB所选的服务提供商，ABB瑞士电力和自动化公司，他们达成协议，其中一个东西就是找出ABB的目标，节约成本、提高效率。目前我们看到ABB和IBM之间的协议在不断发展，因为他们目前的合同、规模以及内容都聚焦在怎么样通过全球的交付降低在各个国家的运营成本，因此ABB开始决定进行服务的外包。
在2003年的时候，他们和IBM达成一个11亿美元合同的协议，他们看到在合同外包当中还有一个话题，他们的治理和管理的模式到底怎么样，可是我们看到，他们的模式非常成功，因为他们的国家管理环境非常适合，而且他们可以通过IBM庞大的网络进行国家与国家之间的全球交付模式，所以，我们来看一下我们给大家作出的建议：第一，我们要找出最关键的要素是什么，你们的目标是什么，是否单单关注你们的成本节约？如果不是，你们就要想得更广泛一点，而且还要看一下随着时间的流逝，你们面临的战术性问题是什么，同时要看一下你们的业务目标，怎么样提高组织的敏捷度，你们的战略、架构，接着我们还要建议大家加强你们的服务、项目和业务能力以及行为，最后我们建议大家扩大你们的IT服务、IT评估以及外包管理问题，将它融进完整的业务流程当中。感谢诸位的聆听！
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